Что вам нужно: достигать целей или получать удовольствие от работы?

За более чем 20 лет в Pricewaterhouse Coopers Дебора Ботун (Deborah Bothun) выполняла различные роли, в частности, возглавляла глобальную практику «Развлечения и медиа». Сейчас она работает в Merryck&Co - компании, которая реализует программы лидерского развития и наставничества для руководителей высших уровней. Ботун рассказала о некоторых интересных наблюдениях и выводах, которые она сделала как руководитель и «ментор» лидеров.

Какие вопросы вы как наставник чаще всего обсуждаете с клиентами?

Чаще всего приходится напоминать: есть нечто гораздо более важное, чем достижение кратко- или долгосрочных целей. Самое главное - это получать удовольствие от работы.

Если каждый день вы просыпаетесь и начинаете думать об одном, втором, третьем, что нужно сделать для выполнения квартальных показателей - это замечательно. Но что из этого приносит вам радость? Если более 50% времени вы не получаете удовольствия от процесса, это означает: вы занимаетесь не своим делом или работаете не в той компании.

Вы должны постоянно осмысливать свою деятельность. Ведь жизнь, в частности, профессиональная, длится долго. Если половину времени вы занимайтесь тем, что ставите отметки (себе или кому-то другому), сделано то и то, с вами что-то не так.

Что еще вы обсуждаете с клиентами?

Часто напоминаю, что их судьба не определена заранее; что организация - это не нечто статичное, а работа - не что-то вечное. Среда меняется очень быстро и если у вас есть способности, если вы можете создавать настоящую ценность, ничто не должно помешать вам сделать то, о чем мечтаете, реальностью.

Если организация не готова к трансформациям или если вокруг вас нет тех, кто в состоянии принимать правильные решения, тогда, вероятно, пора что-то изменить. Но неправильно считать, что вы не можете осуществить изменения в организации, к которой принадлежите. Потому что очень часто все как раз наоборот.

Но как это воплотить в реальность?

Во-первых, непрерывно работайте над собой. Вы должны стать личностью, которую не захочет потерять компания, которую она будет ценить настолько, что станет прислушиваться к вашему мнению. Если организация будет верить в вас, то поможет воплощать изменения.

Или еще одна тема, к которой я часто обращаюсь. В основном люди не думают, какую роль они играют в генерировании доходов и убытков компании. Хотя каждая функция, выполняемая в организации, влияет на ее финансовый результат. Неважно, на каком участке вы работаете, все равно вы должны чувствовать ответственность за успешность коммерческой деятельности компании.

Осознавая, как ваша деятельность способствует увеличению поступлений или расходов, вы глубже поймете двигатели создания доходов или убытков в своей области, а также, как они взаимодействуют с аналогичными факторами в других сферах. Если вы начнете мыслить таким образом, шансы двигаться в желаемом направлении существенно возрастут.

Также я прошу клиентов позволить себе помечтать в пределах определенного рабочего контекста. Это выглядит примерно так: «Давайте поговорим о вашем видении. Чего бы вы хотели достичь, если бы не было никаких ресурсных ограничений, ни финансовых, ни кадровых? Попробуем представить три сценария».

На следующей сессии я возвращаюсь к этому вопросу и говорю: «Какие ограничения не дали вам реализовать задуманное? Что именно и как вас сдерживало? Как к этому можно было бы подойти иначе?» Суть заключается в том, чтобы на какое-то время снять ментальные «барьеры», а затем вернуться к теме обсуждения и сказать: «Хорошо, а почему мы не сможем сделать это и это?"

Не могли бы вы привести пример непростого разговора, который имели с клиентом?

Один руководитель называл себя бескомпромиссным защитником своих подчиненных. Он говорил, что готов пожертвовать жизнью ради своей команды. Но члены группы считали такой подход неправильным. Им нужен был не друг, а тот, кто помогал бы развиваться и продвигаться в карьере. Люди сами хотели отвечать за неправильные выводы анализа или плохие решения.

С какими основными вызовами сталкиваются сейчас руководители?

Мир меняется настолько быстро, что руководители не успевают приобретать знания, необходимые для полноценного понимания сути технологических изменений и того, как они влияют на их организации. Что вы делаете в плоскости искусственного интеллекта? Как нужно воспринимать блокчейн? А как на счет того, что у вас работает целое поколение менеджеров среднего звена, которым все труднее выполнять свою работу?

Иметь собственную точку зрения на происходящее; знать достаточно, чтобы ставить уместны вопросы и инкорпорировать все эти идеи в вашу общую стратегию - это уже очень сложно. А будет еще сложнее.

И что нужно делать?

Вы должны сузить содержание общей стратегии до двух-трех организационных целей, а затем поставить вопрос, как они будут модифицироваться под влиянием технологии. Далее выясните, есть ли на управленческих позициях специалисты, способные вам показать, как новые мыслительные модели, методологии и технологические инструменты будут влиять на стратегию. Есть ли у вас достаточно знаний, чтобы по крайней мере быть уверенным, что у вас есть соответствующие люди, а также, что вы ставите правильные вопросы?

Во-вторых, нужно омолаживать кадры. Вы должны признать, что в некоторых сферах 26-летние могут быть более компетентными, чем те, кому за сорок. По меньшей мере вы должны иметь в организации советников из представителей молодого поколения. 

Какой наиболее важный урок лидерства получили лично вы?

Я росла в маленьком городке на юго-западе Миннесоты. Одна из моих бабушек была очень хрупкая женщина и, к тому же, страдала астмой. Но она управляла домохозяйством и фермой силой своего влияния. Была ролевой моделью, стержнем семьи, делала все, что можно, чтобы дело не стояло.

Какие важнейшие выводы вы сделали для себя как руководитель?

Когда мне было за 40, я получила обратную связь, которая многому меня научила. Тогда я считала, что каждый должен увлекаться работой так же, как и я, и иметь такую же энергию. Отношение ко мне было очень противоречивым: одни стремились работать только со мной; другие считали, что я слишком много от них хочу.

В то время я работала в PwC и когда бывала в Нью-Йорке, заранее тщательно планировала встречи и составляла подробный перечень задач, которые требовалось сделать с разными сотрудниками. Но как-то один мой коллега сказал, что хотел бы хотя бы раз просто поговорить со мной без перечней.

Это меня поразило и в течение следующих месяцев я не планировала никаких встреч, пыталась найти возможности для более естественного общения. Мой список вопросов существенно сократился, я стала больше расспрашивать людей об их делах и думать, как можно помочь.

Жизнь - это путешествие и я хочу постоянно получать обратную связь, чтобы учиться и расти.